多面的なアセスメントで課題を顕在化。トップダウンから自律型組織へと変容

地域を中心に圧倒的な強みを持つ大手飲食チェーン企業が本格的に首都圏・関西圏へと店舗拡大を計画。ファンドからの投資も受け、成長戦略を志向するなかで、組織的な経営体制確立を志向していた。

• Point1：

新たな経営体制へと移行を図るなかで、収益成長や店舗拡大が停滞。要因分析のため、現場への多面的なアセスメントを実行することで課題の抽出に成功した。

• Point2：

抽出した２つの課題である「経営メンバーの一体感不足」「本社機能と現場間におけるコミュニケーションギャップ」に対して、具体的解決策を提示。社内全体の活性化と成長スピードの再加速を取り戻すことができた。

継続的な成長戦略を実現すべく、新たな経営体制のもと改革を推進していました。社内管理体制の強化や各種施策を1年あまり取り組んでいたものの、新たな経営方針の現場浸透や着実な戦略実行といった点にほころびが出始めていました。結果として、収益成長や店舗拡大のスピードが減速、成長戦略の実現に陰りが見え始めていました。
前オーナー影響からの脱却と新たな経営体制における強い組織作り・一体感の醸成が大きな課題となっていました。

経営方針の現場浸透と着実な戦略実行という２つの課題を解決するために、経営陣や幹部クラスへの綿密なヒアリングを通じて、どこにボトルネックが潜在しているかを明らかにする多面的なアセスメントに取り組みました。すると、「経営メンバーの一体感不足」「本社機能と現場間におけるコミュニケーションギャップ」が生じていることが判明。
この2点について、改善施策を図りました。

• アプローチ1：BEI式インタビューによる多面的なアセスメントを実施

経営メンバーや幹部クラス全員（約30名）を対象にBEI式のインタビューを実施しました。BEIとは、Behavioral Event Interviewの略称で、従業員の行動特性や考え方などを把握することを目的に行う手法。事前に質問項目を知らせずに、過去の成功体験や背景・要因について、『なぜ』『どうして』『どのようにして』といった観点から深掘りすることで、その従業員が重視する価値観や、行動特性等を把握することができます。成長戦略を主導する素養や可能性の観点から「事業戦略と推進力」「組織マネジメント」「変革のリーダーシップ」「人間性と信望」にポイントを設定し、状況把握に努めました。

• アプローチ2：漠然とした状況のなかで、潜在課題を特定

アセスメントの結果、各部門リーダーは高い業務処理能力と責任感を持つ実務家がそろっていましたが、経営メンバーの一体感が弱く、経営の方向性や組織管理面で課題があることが明らかになりました。また、店舗現場においては強みであった店舗開発・店舗指導・クライアントリレーションなど収益に直結する施策について、本社サイドのコミュニケーションギャップが大きく、十分に機能していない状況であることも判明しました。

• アプローチ3：経営体制を固めながら、権限委譲することで主体性のある組織に変容

特定した課題に対して、投資家も交えて方針を策定。具体的な手法を提示し、抜本的な改革を支援しました。まず、経営メンバーに社内異動と新規登用で活性化させるとともに、改めて意識統一を図りました。経営メンバー間での強固な意思統一により、現場を統括する幹部も迷いがなくなり、本社サイドと現場のコミュニケーションギャップも解消されると考えました。さらに、現場幹部への裁量を拡大させ、店舗開発、店舗運営・指導体制の強化など成長を加速させるための現場主導型へ切り替えを図りました。
結果として、現場を含めた社内全体が活性化し、成長スピードを再加速させることにつながりました。主導できる経営体制固めを先行着手したことで、本社と現場の一体感を醸成され、権限委譲により、成長スピードを速める自律した組織へと生まれ変わることができました。