従業員とマネジメント層のギャップを改善する、「組織統率力」の醸成へ

組織間の積極的な連携に課題があった同社において、部門毎の組織活性度（モチベーション、コミュニケーション、就業満足度など）のアンケート調査を実施。課題を分析・特定するとともに、改善へ向けた支援に取り組むことで「組織統率力」を強化。

• Point1：

全従業員へのアンケート調査を実施。分析の結果、従業員とマネジメント層との間にギャップがあることを特定。

• Point2：

マネジメント層における経験やスキルに個人差があり、現状認識と改善へ向けた取り組みを支援。

M&Aによる組織統合から3年が経過していましたが、未だに組織間の壁が存在しており、十分な相乗効果を得ることができていませんでした。
組織間の壁を取り払い、積極的な部門横断を促進させるにはどうしたらよいのか。まずは、障壁となっている原因特定と改善へ向けたプロセスの構築、具体的な実行までを柔軟かつ迅速に進める必要がありました。

組織間の事業シナジーを積極的に推進できていない要因を解明すべく、Webシステムを利用した全従業員アンケート調査を実施。すると、マネジメント層の部下に対する業務理解度や育成方針などに個人差があることが判明。部長以上のマネジメント層全員が自らの組織の実態を把握し、「組織統率力」を向上させるとともに、会社の方針・理念を理解したマネジメント改革を支援しました。

• アプローチ1：マネジメント層、従業員へアンケート調査を実施

「会社方針の理解」「職場環境や人事・処遇に対する意識」「自己成長感」「仕事への満足度」などの調査・診断項目を設計し、全従業員にアンケート調査を実施しました。各項目の結果を分析していくと従業員・マネジメント層に大きなギャップがあることが判明。こうしたギャップが上司・部下の意識の乖離を生み、組織横断の積極的な取り組み・コミュニケーションの部分で障壁となっているのではないかという仮説を立てました。

• アプローチ2：マネジメント層に対する「組織統率力」強化へ、計画と実行を支援

従業員・マネジメント層のギャップは部門によって異なっており、マネージャーの経験値やスキルに個人差がありました。そこで、マネジメント層に調査結果をフィードバックするとともに、自らのマネジメントスタイルにおける強みや改善点を自覚してもらうよう努めました。また、改善のための具体的な行動計画立案と実行支援を行うことで、マネジメント層におけるスキルの底上げと従業員のギャップ改善に注力しました。

• アプローチ3：単発では終わらせない、継続的な組織強化のための支援

こうした組織改革は単発的な取り組みで課題が解決するというわけではなく、継続的な定点調査とPDCAが重要であるという見解から、取り組みを毎年定期的に取り組むことを決定。
結果、組織の活性度を時系列で把握することで、マネジメント層における改善行動の効果測定が可能となり、組織全体の活性化につながっていきました。