グローバルにおける抜本的な人事制度改革により、適切な人材登用と業績回復を実現

業績悪化を受け、新技術の開発、現行事業の選択と集中、国内と海外拠点の生産性向上などが急務であった。なかでも海外拠点の改革は急務となっていたが、現地で改革を推進する人材不足が大きな課題となっていた。

• Point1：

海外拠点においては、生産性向上などの改革を推進する人材が不足、国内採用と現地雇用の垣根を排除した新たな「グローバル人事施策」の導入に踏み切った。

• Point2：

「現地雇用の社員」に対しても適正な人事評価ができるよう人材データベースを整備、人材不足解消のみならず、生産性も向上され、業績回復に繋がった。

製造コスト圧縮のため、過去10年で海外に工場や営業拠点を増加させるなどグローバル展開を推進していましたが、リーマン・ショックの影響で収益が大きく落ち込み、一部事業の撤退や不採算部門への適正対応が求められる状況になった同社。
なかでも、海外拠点は統廃合や構造改革が必要とされていましたが、国内にある本社や工場から海外赴任ができる「能力のある人材」が限られていたこともあり、人材育成及び人材登用の範囲拡大といった抜本的な見直しが急務となっていました。

従来、社内の人事マネジメントは「国内採用の社員」と「現地雇用の社員」とで区分けされており、一定の役職以上への昇進・昇格は「国内採用の社員」が主体となっていました。
事業をリードする人材の絶対数が不足している課題を解決するために、「現地採用の社員」における人材データを蓄積し、適正な能力評価が出来るよう取り組みを開始。結果として、人材不足を補うだけでなく、モチベーション向上や離職低下、生産性向上を実現することが出来ました。

• アプローチ1：適正な人事評価を実現するべく、人材データベースを整備

「現地採用の社員」も「国内採用の社員」と同等に職務の専門性やスキル、経験、実績、語学、コミュニケーション、リーダーシップ、転勤可否などの項目別にデータを蓄積。適正な能力評価ができるよう人材データベースの整備を進めました。

• アプローチ2：「現地採用の社員」にも理念・ビジョンを浸透させ、キャリアパスを構築

「現地採用の社員」の中堅マネジャークラス以上にも、会社の理念やビジョンを浸透させ、人事マネジメントに関する研修を実施するとともに、さらなる昇進・昇格のキャリアパスを構築しました。その結果、モチベーション向上や離職率低下が実現され、一人当たりの生産性向上することにもつながりました。

グローバル人事施策を推進した結果、国内社員の意識も変わりはじめ、真剣に語学力向上に取り組む社員が増えるなど、好循環を作り出すことができました。