コラム 2025年1月17日 「責任逃れする上司」との付き合い方 会社などの組織で働いていると、部下に責任を押し付け、自分はその責任から逃れようとする「ダメな上司」に出会うことがあります。多くの場合、こうした上司の行動は職場の「心理的安全性」を脅かし、部下のモチベーションを下げるでしょう。これは組織マネジメントを行ううえで、由々しき問題です。今回は、責任転嫁する上司の心理状態を押さえつつ、上手に付き合っていくための対処法について考えます。 マネジメント モチベーション 人材マネジメント
人事施策 2022年10月03日 自律型組織を考える（１）「ティール組織」 2014年にフレデリック・ラルー氏によって著され、日本では2018年に英治出版から発行された『ティール組織』。当時、各所のビジネス書大賞で入賞し、瞬くまに日本中に知れ渡りました。あれから4年が経過しましたが、今でもティール組織のセミナーが開かれ、多数の人が集っています。 働く人々の価値観やライフスタイルが多様になり、リモートワークなど働き方の選択肢も増える中、自律型組織をどう構築するかは大きなテーマです。本記事では、そのヒントとして「ティール組織」に再注目してみたいと思います。 本記事ではティール組織とは何か？ ティール組織を理解するにあたり必要な組織形態5フェーズの知識、ティール組織にまつわる誤解を解説していきます。 [目次] ティール組織とは？ ティール組織に至る5つの組織フェーズ 最も優れている組織とは言い切れないティール組織の3つの誤解 まとめ ティール組織とは？ ティール組織とは、社長や上司などのリーダーがマイクロマネジメントを行うのではなく、組織のメンバー一人ひとりが組織の社会的使命を理解したうえで、各現場において自律的に動いていく組織を指します。 ティール組織の特徴はパーパス（組織の存在意義）が明確で、セルフマネジメント（自主経営）とホールネス（全体性）を実現しているところにあり、『ティール組織』の著者フレデリック・ラルー氏は、ティール組織をこれまでの組織とは一線を画す組織形態だとしています。 ティール組織に至る5つの組織フェーズ 組織には発達過程があります。ティール組織は原始的な組織からのフェーズを内包しながら進化してきた組織です。 1.Red（レッド）組織 特定の個人の圧倒的な力でマネジメントする原始的な組織形態です。恐怖支配に近く、マフィアなどが相当します。 2.Amber（琥珀）組織 ピラミッド型の階級があり個々のメンバーの役割が決まっている組織です。命令系統はトップダウンであり個人は階級と役割に応じた仕事に徹します。軍隊などがあてはまります。 3.Orange（オレンジ）組織 組織内にヒエラルキーがありながらも個人の実力によって昇進したり、上意下達だけでなくボトムアップな意思伝達も多少は可能な組織です。一般企業の多くがあてはまります。 4.Green（グリーン）組織 ゆるやかな階級はあるものの、メンバーの意見、自主性がかなり尊重される民主的な組織です。一方で何かを決定する際に全員から合意を得るために時間がかかる傾向があります。NPOなどがあてはまります。 5.Teal（青緑）組織 組織に属するメンバーが、まるで一つの生命体の細胞のように自律的かつ調和的に動く組織です。メンバーたちの裁量権は大きく、一人ひとりが組織の意義を理解しているため、現場で迅速な意思決定ができます。 企業事例としては、「ザッポス伝説」という言葉を生んだ米国のアパレル通販サイト運営企業ザッポス社（Zappos.com）、日本ではクラウドサービスを展開するIT企業サイボウズ社などが知られます。また、書籍『ティール組織』にはさまざまな企業規模の事例が紹介されています。 ティール組織の3つの誤解 ティール組織を目指す際に留意すべき点を紹介します。 ティール組織が最も理想とは言えない ティール組織は進化した組織形態ですが、ほかの組織より優れているとは言い切れません。例えば、災害時などの緊急事態は、大人数を迅速に動かせる指示命令系統の明確な組織が適している場合もあります。また、高い自律性を備えた人材と自律的な風土があってはじめて成り立つため、そうでない従業員が多い場合は、混乱を招く恐れもあります。 ティール組織に至る決まった手法はない ティール組織とは形式ではなくパラダイム（概念的な枠組み）、つまり捉え方なので、ティール組織を実現していくプロセスも多様です。決まった手法は存在しません。そのため、まずは概念を理解した後で、具体的な手法を模索する必要があります。 組織の制度改革が先ではない ティール組織はメンバーが高い「自主性」を持たないと成立しません。会社の存在意義が明確であることも必要です。軸になるのは制度ではなくメンバーと会社との「信頼関係」「意識の変容」です。 ティール組織を実現するにはどうすればよいか ティール組織は、すぐに取り入れるべき組織管理手法といったものではなく、あくまで自律型組織のゴールの1つの形です。企業の存在意義やメンバーの自律性に依るマネジメントが機能すれば、組織のレジリエンスやイノベーションにも寄与するでしょう。しかし、会社のマネジメントのあり方をいきなり大きく変えることは現実的ではありません。 まずは、自律性の高いメンバーを集めて、チーム単位でティール組織を構築することから始めると良いでしょう。会社全体としてはオレンジ組織やグリーン組織であっても、プロジェクトチーム等でティール組織を機能させることができれば、自律的な人材にとってはモチベーションにつながりますし、会社としても、周囲への良い影響を期待できるでしょう。自分の会社では難しい、あるいは関係ないとあきらめるのではなく、従業員が「自律的な働き方」を実際に目にし、考えられるようにしていくことが、自律型組織への第一歩になると言えるでしょう。 セルフマネジメント ティール組織 フレデリック・ラルー ホールネス マネジメント
解説 2022年8月25日 ワークエンゲージメントを解説 昨今は少子高齢化、若い世代のポジティブな転職観などを背景に、大手企業でも優秀な人材に長く働き続けてもらうことが難しくなっています。 そのようななかで注目されているキーワードが「ワークエンゲージメント」です。ワークエンゲージメントの向上は企業と従業員の関係を良好にし、人材の定着にもプラスになります。 本記事ではワークエンゲージメントとは何か？ ワークエンゲージメント向上のための施策、活用できるITツールを紹介します。 AI活用 HRテクノロジー エンゲージメント マネジメント
HRTech 2022年8月01日 マネージャーの「課題」に対してAIボットがアドバイス 近年はダイバーシティが進み、多様な人材が働く環境でマネジメントを担っている現場のマネージャーをサポートすることも人事の役割として期待されています。このような状況に対してHRTech領域の市場は大きく成長しており、このような人事業務の一部を担うAIツールの活用も増えつつあります。今回は、現場のマネージャーをAIがサポートするHRTechサービスについて紹介していきます。 AI活用 マネジメント
HRTech 2021年9月05日 HRTechで1on1を強化！ニューノーマルな働き方に適したマネジメント 部下の育成やキャリア開発、モチベーション向上を目的に企業が導入している1on1。コロナ禍のテレワークでもマネージャーと部下の貴重なコミュニケーションの機会となっています。しかし、急なコミュニケーションのオンライン化やリアルには見えない部下の状況に難しさを感じるマネージャーも多く現場では課題が増えています。今回は、部下のマネジメント上、有効な施策として取り上げられている1on1やマネジメントそのものをサポートするHRTechサービスを紹介します。 1on1 ニューノーマル マネジメント
解説 2020年12月14日 サーバント・リーダーシップが求められる理由 〜現在の管理職に求められる部下育成と組織力を高める方法〜 近年「サーバント・リーダーシップ」というリーダーシップのスタイルが部下育成や組織力を高めるために求められています。 サーバントとは、直訳すると、奉仕者、召使いのことを指します。トップの画像はボスとリーダーの違いをモチーフにした画像です。下の図のBOSS（ボス）は部下に指示を与えて仕事をさせていますが、上の図のLEADER（リーダー）は自らが先頭にたちチームをまとめあげていきながら、物事を前に進めていきます。 一見すると奉仕者のように見えるこのリーダーが発揮しているのが「サーバント・リーダーシップ」です。 「サーバント・リーダーシップ」は米国のロバート･グリーンリーフ博士によって1970年に提唱された考えに基づいています。「リーダーのために部下がいる」という発想を逆転させ、「部下を支えるためにリーダーは存在する」という考え方をベースにしているのが特徴です。 なぜ今、サーバント・リーダーシップが求められているのでしょうか。 管理職としての仕事とは？ 管理職とプレーヤーでは考え方を大きく変える必要があります。 管理職になる前は、一人のプレーヤーとしての成績や評価で優秀かどうかが判断されてきました。しかし、必ずしも優秀なプレーヤーが優秀な管理職になるとは限りません。なぜなら、プレーヤーとして成果を上げる力と管理職として成果を上げる力は全く異なるからです。 管理職の仕事とは、「組織上のミッションと目標を理解し、組織として質的にも量的にも上回る成果を上げること」です。そのためには、与えられたビジネスリソース（人・物・金・情報）を最大限に活用する必要があります。中でも、最も重要なビジネスリソースが人です。各メンバー一人ひとりがその能力を十分に発揮し、大きな成果を上げることで、組織としての成果も大きく向上するからです。 しかし、人の価値観も多様化している昨今、管理者としてチームメンバーそれぞれが成果をあげるよう支援することは簡単なことではありません。 一般的に以下のようなことが部下についての悩みとしてよく耳にします。 "・指示を待っていて、自ら主体的に動いてくれない ・指示してもその通りに動いてくれない ・出来なかったことに、責任を感じているように見えない ・仕事に対する意欲ややる気を感じない ・指導すると、反発したり、内にこもって黙ってしまう " 管理職になると個人の成果とは異なり、チームの成果を求められます。 チームとしての成果を上げることができない場合、経営層から「優秀な人材と見込んで管理職にしたのだが・・・」と言われたり、部下から「課長は自分たちのことを全く信頼していない・・・」などと、双方から批判的なことを言われ、板挟みになることも少なくありません。「部下とどのように向き合うか」「どのような関係を築いていくか」かは組織として成果を出すことを求められている管理職にとっては大切なテーマとなります。 時代とともに求められるリーダーシップは変化してきている ビジネスのスピードが加速し、それとともに求められるリーダーシップも変化をしてきています。 合理性の追求さえしていれば経済成長をしていた時代は、過去の成功体験をもとに上司が正しい答えを持っていました。そのため、正しく指示・命令さえできていれば、チームとしての成果も自然に上げることができていました。 しかし、テクノロジーが既存ビジネスを次々に破壊し、過去の成功体験は通用しなくなってきています。また、働き方改革による就労形態の多様化、ネット時代における情報入手の容易性、それにともなう人の価値観や生き方の変化など、これまでのマネジメントの仕方では人は付いてこなくなりつつあります。 そんななか組織の力を最大限に発揮するためには、上司は部下の自主性を尊重し、支援・奉仕を通じて信頼関係を育み、一人ひとりが前向きに能動的に活動していく環境を作っていく必要がでてきています。 これまでの支配型リーダーシップから、支援型リーダーシップへとリーダーシップのあり方自体に変化が求められているのです。 次回は、この支援型リーダーシップである「サーバント・リーダーシップ」を実践し、どのように部下と向き合っていくのかをお伝えします。 続き：サーバント・リーダーシップの実践 〜管理職の持つ2つのパワー〜 マネジメント リーダーシップ
人事施策 2020年7月29日 リスクマネジメント－デジタル化、オンライン化の加速に潜むリスクを防ぐ企業の一手とは？ 働き方改革の推進により、大手企業を中心に導入され始めているテレワークやリモートワーク。新型コロナウイルス感染症の流行を機に、本格的に導入する企業がますます増えています。 テレワークはもちろん、社内会議や商談もオンライン会議に、セミナー開催はウェビナーに移行と、今や様々な企業活動がオンライン化されつつあります。デジタル化により業務の効率化が進むのは望ましいことです。しかし、一方で情報漏洩やウイルス感染リスクも高くなるため、企業はリスクマネジメントも併せて進める必要があります。 今回は、デジタル化、オンライン化に伴うリスクマネジメントの進め方を解説します。 [目次] 企業の取り組むリスクマネジメント デジタル化、オンライン化に伴うリスクマネジメントのステップ 「ルール」「人」「技術」のバランスが取れた対策 まとめ 企業の取り組むリスクマネジメント 企業のリスクマネジメントは、デジタル化、オンライン化に限らず自然災害対策やセキュリティ対策など様々なリスクに対して取り組まれてきました。 リスクマネジメントとは、企業の諸活動におよぶ悪影響を低減せるために、要因（リスク）を特定し、資産や企業の稼働力を保護するために必要な対策を最小のコストで運営管理するプロセスであり、経営管理手法の一つです。 リスクマネジメントは、以下のサイクルで展開していきます。 （1）リスクマネジメント方針の確立 （2）リスク発見 （3）リスク算定 （4）リスク評価 （5）リスク対策 デジタル化、オンライン化に伴うリスクマネジメントのステップ 以下のステップで進めます。 （1）リスクマネジメント方針の確立 デジタル化、オンライン化によるリスクに対する経営方針をまとめ、どのレベルのリスクを対象に取り組むか、責任の所在をどうするかなどの方針を決定します。 （2）リスク発見 発生しうるリスクをすべて列挙します。リスクの種類と損失形態を関連づけ「何が、どのように」発生するかを把握することが重要です。 【例】 〇重要情報の消失など情報漏洩、ウイルス感染 原因：ノートPC・モバイルの持ち出しや公共Wi-Fi の使用、サテライトオフィスやカフェで作業中の画面の覗き見、情報漏洩に対する社員の意識の低さなど 〇労働実態が見えにくい労働管理リスク 原因：社員の勤務状況が自己申告または画面越しの把握になるため 〇コミュニケーション不足による生産性の低下 原因：テキスト中心のコミュニケーションによる情報の質と量の低下 （3）リスク算定 発見されたリスクを「損失の影響の大きさ」と「発生確率」の両面から算定します。 （4）リスク評価 算定されたリスクをリスクマネジメント方針に沿って、自社のリスクマネジメントプログラムで扱うか否か判別します。 （5）リスク対策 各リスクについての対策を実施します。 【例】 〇重要情報の消失など情報漏洩、ウイルス感染のリスク 対策：「多要素認証」導入、VPN（バーチャル プライベート ネットワーク）使用、VDI（仮想デスクトップ）化、セキュリティ対策ソフト導入、覗き見防止フィルター活用など 〇労働実態が見えにくい労働管理リスク 対策：テレワーク用勤怠管理ツール、タスク管理ツールの導入、フレックス勤務や時間単位の年次有給休暇制度の導入など 〇コミュニケーション不足による生産性低下のリスク 対策：ビジネスチャットの活用、オンライン通話での1on1実施、部署全体の週次オンラインMTG、月次ワークショップ開催など 「ルール」「人」「技術」のバランスが取れた対策 総務省は、平成30年4月に公表した「テレワークセキュリティガイドライン」において、情報セキュリティ対策は「最も弱いところが全体のセキュリティレベルになる」という特徴があるとし「ルール」「人」「技術」の三位一体のバランスが取れた施策を推奨しています。 まず、自社のルールを明確にし、経営者、システム管理者、社員一人ひとりがリスクマネジメントに対して正しい認識を持つこと、適切なセキュリティツールを導入することが重要です。 まとめ デジタル化、オンライン化により業務の効率化が進む一方で、情報漏洩リスクやコミュニケーション不足による生産性低下が懸念されています。事前にリスクを想定し、適切な対策を実施していきましょう。 ウェビナー オンライン会議 セキュリティ マネジメント リスクマネジメント
人事施策 2020年7月22日 多様な人材をまとめるリーダーの要素と組織を成功に導くチーム運営のステップ 働き方の多様化が進んでいくなか、正社員だけではなく非正規社員、フリーランス、インターンなどさまざまな雇用形態のメンバーを、目標達成に向けてマネジメントする機会が増えています。バックグラウンドはもちろん、個性や利害関係が異なるメンバーのチームで成果を上げるためには何が重要でしょうか？ 今回はチーム運営を成功に導くために必要不可欠なステップとリーダー人材に求められるスキルを解説します。 [目次] マネジメントの観点で捉える、チーム運営に必要な人材とは 組織を成功に導くチーム運営、そのステップとポイント まとめ マネジメントの観点で捉える、チーム運営に必要な人材とは チーム運営を担うリーダーには、メンバー一人ひとりの能力を最大限に発揮させる力が必要です。チームワークを発揮できる環境を整え、メンバーの力量や個性を把握し、個々のモチベーションを高め、維持していくマネジメント力が問われます。 また、チームの目的である組織目標達成に向けて、メンバーを牽引する強いリーダーシップも必要です。チーム運営には「マネジメント力」と「リーダーシップ」を兼ね備え、チーム運営についての知識を持つ人材が求められます。 組織を成功に導くチーム運営、そのステップとポイント 組織を成功に導くチーム運営は、どのようなステップで実現できるのでしょうか？ ここではチーム運営のフレームワークの一つである「タックマンモデル」を紹介します。 アメリカの心理学者Bruce Tuckman氏は、チームの成熟段階を「形成期、混乱期、統一期、機能期、散会期」の5ステップに整理したうえで、混乱期や統一期をへて機能期に到達しなければ、チーム力は十分に発揮されないと述べています。 ・形成期（Forming） チームを形成していくステップ。メンバーの目標に対する理解が浅く、メンバー同士もお互いを詳しく知らないため、チーム内に緊張感がある時期です。このステップのマネジメントではビジョンの明示や目標の共有、アイスブレイクによるチーム内の緊張緩和、チーム活動の阻害要因の見極めが必要です。 ・混乱期（Storming） 目標や課題へのアプローチ方法を模索するステップです。個々の経験や価値観の違いからメンバー間で意見が分かれ、チーム内に混乱が起きる時期でもあります。 このステップでは意見の衝突を避けてはいけません。メンバーが率直に意見をぶつけ合い、相互理解を深められるようなマネジメントを行うことで、チームの抱える課題が浮き彫りになり、その解決に取り組むことができるからです。 ・統一期（Norming） メンバー同士が相互理解を深め、チームが機能し始めるステップです。チームの行動規範や役割分担が明確になりメンバーのベクトルが揃います。このステップではメンバー間のコミュニケーションを促進させ、チーム活動によりドライブをかけるためにメンバー個々に主体的な行動を推進してもらうことが大切です。 ・機能期（Performing） メンバーが自律的に活動しながらお互いを自発的にサポートしあうステップです。チームが成果を生み出す時期を迎えます。チーム全体を俯瞰しながら、メンバーの活動を適時バックアップするマネジメントに注力します。 ・散会期（Adjourning） 当初の予定期間の終了、半期や年度の終わりなどを機に、チームとしての活動を終えるステップです。最終的なチーム運営の成否が明らかになります。目標の達成状況だけでなく、メンバー間で感謝の声やチームの解散を惜しむ声が自発的に上がるかどうかも、チーム運営の成否を測る要素になります。 まとめ 組織が目標を達成するためには、多様な人材の能力を発揮できるチーム運営を行うことが必要です。成果を出すチーム運営には、ときに摩擦を恐れず相互理解を促進させるステップが不可欠です。また、各ステップで適切なマネジメントを実施できるリーダー人材が必要です。 ダイバーシティ マネジメント リーダー 人事戦略 多様性
人事施策 2019年10月18日 人生100年時代！これからの日本に求められる人材マネジメントとは？(1)〜今起きている3つの環境変化〜 世界中で長寿化が進み、人生100年時代が到来すると言われています。これまでのライフスタイルとは全く異なる人生設計を各自が考えなければならない時代になってきました。政府でも「人生100年時代構想会議」から学び直しの支援や高齢者雇用の促進などを含む「人づくり革命基本構想」が発表され、企業に求められる人材マネジメントにも変化が訪れてきています。これからの日本に求められる人材マネジメントを数回に渡りご紹介します。 [目次] 日本の人材マネジメントを取り巻く状況 今起きている3つの環境変化 この時代に対応していくためには 日本の人材マネジメントを取り巻く状況 2019年5月に政府が発表した高年齢者雇用安定法の改正案では、65歳以上の希望する労働者に対し70歳までの雇用確保を努力義務として企業に求める骨格が示されました。平均寿命が伸び、長期のライフプランを念頭に社会で活躍していくことが求められるようになってきています。 一方、日本を代表する企業であるトヨタ自動車の豊田章男社長や、経団連の中西宏明会長から、終身雇用の維持を守っていくことは難しい局面にあるとの見解が示されたことが話題になりました。いよいよ日本型雇用制度の大きな特徴であった終身雇用制度が真に終わりを告げようとしています。 そして、日本的な雇用慣行のもう一つの特徴であった、新卒一括採用も終わりつつあります。 日本企業は、これまで長期的安定的に人材を雇用することで同じ価値観を共有する高い集団的能力を発揮し、その競争力を強化してきました。しかしながら、「グローバル競争の激化」「デジタル化の進展」「急激な少子高齢化」によって、経営を取り巻く環境が大きく変化する中で、その優位性は低下してきています。 日本企業が世界を席巻していた時には様々シーンで参考にされていた日本型の人材マネジメントは大きな転換期を迎え、変革が求められています。 今起きている3つの環境変化 今、日本のビジネス環境には以下3つの変化が起きています。 グローバル 戦後、人口が増加し続けていた日本の国内市場は世界的にみても小さくない市場であり、国内だけでもそれなりの規模のビジネスを展開することができました。しかし、少子高齢化に伴い、人口減少が進んでいます。国内市場も、今後の拡大を見込むことは難しくなってきています。企業が持続的に成長をしていくためには、高成長している海外マーケットの開拓や取り込みが必要とされてきています。 デジタル AIに代表されるようなテクノロジーの進歩は著しく、これまで常識となっていた慣習が次々と破壊されています。不確実な経済・社会情勢において、最先端テクノロジー技術をビジネスに活用すること、また、蓄積されていくデータを活用したビジネスモデルの刷新（デジタルトランスフォーメーションの進展）が各企業に求められています。 少子高齢化 今、日本の人口形態は単なる人口減少ではなく、若年人口の減少と高齢者層が増加していることが特徴です。今後、人口ピラミッドは大きく変化し、生産年齢人口比率の減少が加速していきます。そのため、企業は働く人材の確保のために、子育て後の女性やシニア人材、外国人など、従来より多様な人材を活用していく必要がでてきています。合わせて就業ニーズや勤労意欲などの価値観や働き方の多様化をどのように受け入れていくか考えていく必要があります。 この時代に対応していくためには 従来のような過去の延長線上に未来がある予見可能性が高い世界から、VUCA(ブーカ：Volatility（変動性・不安定さ）、Uncertainty（不確実性・不確定さ）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性・不明確さ））時代に突入し、変化への適応力がより一層求められる世界に変化しています。その変化に対応した人材マネジメントが今日本の企業に求められているのです。 新卒一括採用や終身雇用に代表される企業内価値観、同質性を重視した「年功型のキャリア形成」から外部競争力を重視した「個人主体のキャリア形成」を支援するマネジメントを実施している企業が競争優位に立つようになってきました。 この時代に対応していくためには、「就社から就職」という意識変化を企業側も持つ必要があります。 「就社」は、職務、従事する仕事を定めずに人材を採用し、安定的な雇用確保の引き換えに職務範囲の限定をせずに雇用します。職能型、メンバーシップ型とも言われます。 一方、「就職」は特定の職務に対して人材を採用し、経験やスキルなどの職務遂行能力によって雇用します。職務型、ジョブ型とも言われます。 これまでの日本の企業はこの「就社」の概念が強い会社がほとんどでした。しかし、これからは企業側も人材採用や人材研修では職務型、ジョブ型が求められていことを意識していくことが重視されてきています。 次回はこれまでの日本の人材マネジメントとこれからの人材マネジメントを比較していきたいと思います。 マネジメント 人生100年時代
人事施策 2019年7月17日 欧米では当たり前！企業の持続的な成長を実現するサクセッションプランの作成 ここ数年、中小企業を中心に事業承継に関するニュースをよく耳にします。中小企業の経営者の平均年齢が高齢化しているにも関わらず、後継者が見つからないために、廃業や事業譲渡をする企業が増加してきています。しかし、できるなら会社を持続させたい経営者の方々も多いのではないでしょうか？今回は後継者問題を解決するサクセッションプランについて、ご紹介します。 [目次] サクセッションプランとは サクセッションプラン作成の７つのステップ まとめ サクセッションプランとは サクセッションプランとは、企業の「後継者育成計画（幹部候補育成計画）」のことです。 企業の持続的な成長と中長期的な企業価値 の向上を確保することを目的として、組織上の重要ポジションを定め、そのポジションに見合った後継者候補を発掘し、育成することをいいます。 企業の競争力を左右する最も重要な経営資源は、人材です。欧米企業ではサクセッションプランが企業の維持・発展の鍵を握ると考えられており、取締役会や経営層の重要な責任として認識されています。 近年、日本でも、多くの企業が後継者計画を策定することは、企業の成長や安定化のために必須であると考えるようになり、上場企業が守るべき行動原則を示した企業統治指針（コーポレートガバナンス・コード）でも、次の社長やＣＥＯをどのように選ぶのか早い段階から計画をつくり、選考過程の議事録を文書で残すよう企業に促す動きがでてきています。 また、将来の状況変化や不測の事態にも適切に対応できるよう、エマージェンシー・プランを含めて様々なシナリオを想定し、後継者計画に取り組んでおくことが望ましいとされています。 サクセッションプラン作成の７つのステップ サクセッションプランを進めるにあたって重要なことは、対象となるポジションに求める資質・能力・経験を明確にすることや、透明性の高いプロセスを確立することです。 経済産業省のCGS研究会（コーポレート・ガバナンス・システム研究会）によると、後継者計画の策定・運用に取り組むにあたっては、 7つのステップに分けて検討することが有益であるとされています。 1. 後継者計画のロードマップの立案 就任から想定される交代時期に向けて、「いつ頃、誰が、何を行うか」といった大枠の工程やスケジュールを検討し、後継者計画のロードマップを描く。 2. 「あるべき社長・CEO 像」と評価基準の策定 求められる資質(能力、経験、実績、専門性、スキル、人柄など）を議論し、できる限り明確化した上で、客観的な評価基準を定める。 3. 後継者候補の選出 「あるべき社長・CEO 像」や評価基準に照らして、後継者候補を選出する。 4. 育成計画の策定・実施 選出された候補者ごとに、「あるべき社長・CEO 像」や評価基準に照らして、目標レベルに到達するための育成課題を明確化し、育成方針・ 計画を策定・実施する。 5. 後継者候補の評価、絞込み・入替え 後継者候補の状況を定期的にモニタリングし、「あるべき社長・CEO 像」や 評価基準に照らして評価を行い、必要に応じて後継者候補の絞込みや入替えを行う。 6. 最終候補者に対する評価と後継者の指名 取組を通じて数名程度にまで絞り込まれた最終候補者について、「あるべき社長・CEO 像」や評価基準に照らして最終的な評価を行い、その中から自社の経営トップに最も相応しい候補者を後継者として指名する。 7. 指名後のサポート 就任直後から十分にパフォーマンスを発揮できるように、指名後に実際の交代までに一定 の移行期間を設け、その間に引継ぎや社内外の関係者への後継者の周知、ネットワーク作りなど、必要な準備を行うことを支援する。 ※参照元URL： https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/cgs_kenkyukai/ https://www.meti.go.jp/shingikai/economy/cgs_kenkyukai/pdf/2_009_05_05.pdf まとめ 企業において、これからのリーダーとなるべき人材を中長期的視野に立って育成していくことは、その将来を大きく左右します。欧米ではサクセッションプランを重要視しており、社長やCEOだけでなく、その他の幹部ポジションまで作成する企業が増えています。 日本にもサクセッションプランの考え方は浸透してきており、大企業を中心に取り入れられてきています。しかし、実情はなかなか難しい部分もあります。ファーストリテイリングの柳井さんが代表取締役として玉塚氏を任命しながらも数年後に社長に戻ったことや、ソフトバンクの孫さんがニケシュ・アローラ氏を後継者として名指ししながらも、数年後に撤回したりと、過去には様々な出来事があります。 日本を代表するカリスマ実業家でもある孫さんや柳井さんが後継者を誰に任命するのか、今後注目ですね。 マネジメント
